Tribune

Comment passer à un nouveau mode de management dans des organisations pyramidales et peu souples ?

Stéphane Pomares

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Pourquoi changer ?

De façon très rapide, le monde est devenu trop incertain pour anticiper et construire des plans stratégiques pluriannuels.

Pour résumer très grossièrement : avant, les entreprises avaient besoin d’exécutants ; maintenant, elles ont besoin de créatifs.

Sauf que ça fait 30 ans que l’on apprend aux managers à diriger et contrôler le travail des exécutants, et que maintenant on leur demande de rendre leurs équipes créatives.ju

Alors nos managers, ils sont forcément un peu perdus…

Mettez-vous dans la peau d’un manager de proximité, qui dirige une équipe de 5 à 15 collaborateurs.

Il a bien souvent une expertise très forte, acquise au prix de longues années d’études et d’apprentissage. Cette expertise fait sa fierté, sa légitimité, et lui a permis de gravir les échelons. Il fait peut-être aussi partie des 30% qui n’ont pas choisi d’être manager, à qui le poste a été proposé et qui n’ont pas pu ou su dire non.

Et là, nous, évangélisateurs des bonnes pratiques, on arrive pour décréter qu’un manager n’a plus besoin de son expertise, qu’il doit passer le plus clair de son temps à aider son équipe et à l’écouter, perdant de facto petit à petit son expertise.

Dur dur… ce manager est forcément déboussolé, en perte de sens : à quoi sert-il ? se demande-t-il !

Et en plus on lui demande d’écouter, de donner du feedback, de faire preuve d’intelligence émotionnelle, d’être transparent, de faire confiance, et tout en faisant toujours plus de résultats.

Alors comment convaincre les managers de changer de mode de management ?

Ces modes de management fonctionnent si et seulement s’ils sont compatibles aux valeurs des entreprises. On parle plus particulièrement d’une valeur : la confiance.

La confiance va à l’encontre des pratiques très fortes de contrôle, de reporting à outrance et de l’accumulation des strats hiérarchiques.

Qui mieux que les RH pour réaliser ce défi ?

Mais avant tout, les RH doivent embarquer la DG et convaincre le Dirigeant d’incarner ce manager facilitateur. Ce travail amont est probablement le plus délicat et challengeant. De nombreuses études sur la surperformance des entreprises ayant adopté ces modes de management seront utiles pour convaincre, et devront être complétées  de chiffres internes très concrets totalisant les coûts réels du turn-over, de l’absentéisme et du présentéisme.

Créer un projet d’entreprise :

  • Repenser ses valeurs : quelles valeurs veut-on garder, de quelles nouvelles valeurs a-t-on besoin ? quelles sont les valeurs du Dirigeant ?
  • Regarder la réalité en face : quelles sont les valeurs vécues actuellement ?

Demander aux collaborateurs

  • Inclure cet indicateur dans les objectifs => mesure permanente.
  • Expliquer les nouvelles valeurs en les déclinant concrètement dans chaque métier, dans chaque process. Qu’est que ça veut dire pour un gestionnaire de paye la Confiance ? Comment  pourrait-il la vivre au quotidien ?

Passé cette étape, les managers vont avoir besoin de soutien, c’est toute l’organisation qui doit bouger, pas uniquement eux.

Quelques pistes de règles systémiques :

  • Réduire les strates managériales

Qui dit moins de contrôle, dit moins de strates.

  • Limiter le nombre de KPIs suivis

Trop d’indicateurs tuent les indicateurs.

Est-il possible de suivre 15 ou 20 indicateurs ? Les croisements des indicateurs deviennent alors trop nombreux pour être pertinents  et aider à la décision.

  • Limiter les réunions de travail 

Combien de personnes sont-elles nécessaires pour prendre une décision ? 15 ? 10 ? 5 ?

Au-delà de 5 cela nous paraît un contre sens. Donc limiter les réunions de travail à 5 personnes peut devenir une règle de l’entreprise.

L’impact sera double : une grande économie et une réduction forcée du contrôle.

  • Bannir les objectifs business individuels

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »

Les objectifs business sont évidemment très importants ; pour autant, individualisés ils amènent de la compétition au détriment de la coopération.

  • Démultiplier les réunions de management :

Manager, c’est accompagner les hommes et les femmes.

Peut-on accompagner sans se voir ? sans se connaître  ? sans se dire bonjour ?

Prendre en compte la psychologie humaine

L’individu, qu’il soit collaborateur ou manager, n’aime pas changer.
De nombreux principes peuvent ainsi être imaginés pour faciliter, lever les freins humains au changement. Nous vous en proposons quelques-uns pouvant s’appliquer à toutes les entreprises :

  • Accompagner les managers et l’ensemble des collaborateurs dans l’amélioration de leurs softskills et plus particulièrement de leur intelligence émotionnelle.

La psychologie positive a démontré toute son efficacité dans l’amélioration du bien-être des individus, et par corrélation dans la réduction de la résistance au changement.

Positivité, résilience, force mentale, autant d’atouts trop longtemps négligés et pourtant extrêmement efficaces pour faire face à l’adversité, à la complexité de notre monde.

  • Faire évaluer chaque manager par ses équipes.

Cela se pratique régulièrement, cela peut avoir des effets extrêmement positifs si les points de mesure correspondent aux changements de comportement que vous souhaitez atteindre.

  • Organiser des changements permanents.

Moins un individu subi de changements et plus il sera résistant aux changements.
Il est donc important d’introduire une petite dose de changements perpétuels, pas trop grosse non plus afin de ne pas créer une pression psychologique.

La crise actuelle nous montre encore une fois les capacités illimitées de l’être humain à se dépasser devant l’adversité ; j’ai foi en l’être humain, dans sa capacité à évoluer.

Offrons un cadre de réussite à nos managers et ils réussiront à gagner en leadership et à embarquer leurs équipes. ♡