Tribune

Gestion de crise – 13 tips pour surmonter la crise actuelle

XAVIER FRANSSEN

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Aujourd’hui, dans votre entreprise, quelle est la fièvre du moment ? Avez-vous bien pris son pouls ? Et si le temps est à l’arrêt, en profitez-vous pour préparer le redémarrage ?

Les pare-chocs

De l’égratignure qui nécessitera un petit coup de pinceau au remplacement des pneus qui s’usent, le parallèle entre la voiture et l’entreprise peut être vite fait. Mais où sont passés les pare-chocs de l’entreprise ? Comment mieux résister aux chocs externes et internes qui permettent de rester sur les rails ou de s’y remettre rapidement en cas de déraillement ?

PCA

“J’ai un plan !” dit la souris ingénieur. “Ah ? Un plan de tomates ?” répond l’assistant. “Non, un Plan de Continuité de l’Activité (PCA)”, répond l’ingénieur. Les petites souris ont une dent contre les systèmes qui grippent.
Si la crise n’est pas déjà là, identifiez d’abord vos éléments perturbateurs possibles via leur probabilité d’apparition et leur impact pour votre entreprise. Quelques exemples génériques : incendie, inondation, faillite d’un fournisseur. Quelques exemples spécifiques : suite à une coupure de courant, des serveurs informatiques ne redémarrent pas et on ne retrouve pas la clé de l’armoire réseau ; ou le robot distributeur de médicaments de l’hôpital tombe en panne et personne n’a accès à l’armoire à médicaments.

Le carburant

Pérenniser l’activité en tout temps nécessite de continuer à produire de la valeur. Et cela se fait en prenant soin des éléments critiques qui composent l’entreprise : les collaborateurs, les infrastructures, les systèmes d’information (informatisés ou non), les ressources intellectuelles et les fournisseurs externes. Toucher à un de ces éléments peut avoir un fort impact humain et financier. Il faut donc veiller à garder l’équilibre de ces 5 éléments en minimisant leur risque de défaillance.

L’humain

Identifiez les collaborateurs-clés et surtout les fonctions-clés qui permettent de maintenir l’activité. Et prévoyez les ressources nécessaires pour ce maintien de l’activité même s’il est impossible d’accéder aux locaux de l’entreprise. Envisagez tous les cas qui concernent votre entreprise.

L’information

Pour l’informatique, même si elle est prévue pour être centralisée, il est préférable de la segmenter en gardant une homogénéité des solutions. Vous pourrez ainsi activer certains systèmes pour répondre à des besoins urgents ou en désactiver d’autres pour vous protéger d’attaques.
Afin de compléter la résilience de vos systèmes, prévoyez des solutions de secours temporaires à base de formulaires papiers, de talkies-walkies ou même de pigeons voyageurs si vous le souhaitez (pour la blague, il existe même des normes RFC à ce sujet).
Le but reste que vos clients, vos collaborateurs et donc votre entreprise puissent continuer à communiquer en tout temps.

Les infrastructures

Tenez-en un bon catalogue et assurez-vous régulièrement de leur bon état de fonctionnement et de disponibilité. Qu’elles soient suffisantes pour permettre un éventuel repli dans un petit quartier général, au moins pour les opérations vitales.

L’intellect

Un collaborateur-clé quitte l’entreprise, vous perdez une clé USB ou un prototype est détruit ? Pas de problème, vous avez prévu la documentation, la sauvegarde informatique et vous pouvez rapidement transmettre le savoir-faire à ce nouveau stagiaire de soixante ans motivé en qui vous avez confiance. Vos marques, vos secrets et vos brevets lui seront accessibles de manière contrôlée : gardez des traces d’accès aux documents et à vos locaux.

Les partenaires

Tout est dans le contrat et dans la confiance. Soyez sûrs de vos partenaires et impliquez-les dans vos processus de gestion de crise : cela renforcera aussi vos liens. Vous pouvez même aller jusqu’à internaliser certaines fonctions de l’un ou l’autre de vos partenaires si cela diminue le risque global.
Une crise chez votre partenaire ne doit pas affecter votre gestion de crise.
Exemple : faut-il faire venir des pommes de terre d’Australie via avion, train et camion quand un autre producteur à proximité de votre entreprise peut vous les livrer uniquement par camion.

La carte

Ces cinq éléments identifiés et détaillés pour votre entreprise, il vous faut maintenant cartographier vos processus de création de valeur, puis mesurer les risques qu’ils comportent (internes et externes). Vous allez pouvoir prioriser vos processus essentiels et diminuer le risque par endroit. Votre temps de réaction en cas de crise sera nettement amélioré. Parfois, vous ne pourrez rien améliorer et vous devrez accepter le risque. Par exemple, conduire un véhicule implique un risque d’accident et si le conducteur est un collaborateur-clé qui est un livreur, formez une autre personne prête à prendre la relève.

La catastrophe

Vous connaissez maintenant mieux vos processus et vos risques. Une catastrophe se produit et vous savez quel plan mettre en œuvre pour pallier le problème. Vous avez ainsi limité le temps d’indisponibilité de votre processus et votre solution de secours vous permet de continuer de créer de la valeur. Parlez-en, échangez avec vos clients, vos collaborateurs et vos fournisseurs : les retours d’expérience sont les bienvenus ! Il est plus difficile de rassembler les idées quand la crise est là, car les habitudes des collaborateurs sont chamboulées.
Évidemment, le mode dégradé ne peut durer. Une partie des ressources de l’entreprise doit s’atteler au retour à la normale. Chaque secteur aura été responsabilisé en ce sens pour y parvenir sereinement.

Le coût

Le coût d’étude du Plan de Continuité d’Activité sera limité par les conséquences humaines et financières néfastes qu’une crise engendre. Approfondir tel ou tel scénario n’aura donc de sens que si ses conséquences sont importantes et donc en fonction de vos priorités de production de valeur. Il est néanmoins possible de trouver des solutions à coût faible qui améliorent nettement la résilience des processus : à vos méninges ! Exemple : les talkies-walkies avec des écouteurs pour pallier un problème de réseau GSM ou de connexion internet.

La mise en œuvre

Et c’est parti pour l’utilisation de la carte. Testez votre PCA en situation réelle en utilisant vos scenarii. Désignez une ou plusieurs personnes observatrices qui pourront relever des problèmes de déploiement du plan.
L’efficience de votre solution à la crise peut se mesurer avec le temps de reprise (que vous aurez estimé préalablement) mais aussi avec le coût dépensé pendant ce mode dégradé. Car il faut éviter les comportements isolés qui peuvent coûter cher : a-t-on besoin d’un flacon de gel hydroalcoolique à 21 EUR les 100ml quand se laver les mains régulièrement est plus efficace ? Il vaudrait mieux installer un point d’eau avec un savon et former le personnel au lavage des mains correct.
Enfin, n’oubliez pas l’aspect juridique et les responsabilités de chacun : une cellule de crise peut aussi prendre de mauvaises décisions, d’où l’intérêt de l’encadrement à l’avance du Plan de Continuité de l’Activité. Bonne résilience à toutes et tous !

Avec quelques outils

  1. créer des fiches spécifiques adaptées à chaque métier/responsabilité
  2. avoir un annuaire de crise : qui a besoin d’être au courant d’un problème ?
  3. de bons moyens de communication, avec leur solution de secours
  4. créer une cellule de crise avec un coordinateur désigné qui s’assure du bon déroulement des opérations
  5. de la psychologie : éviter de verser dans l’alerte rouge trop vite ou au contraire de minimiser la situation de crise

A propos de l’auteur : 

Je m’appelle Xavier FRANSSEN et je suis bon observateur du fonctionnement d’entreprises. Au départ informaticien, je me suis intéressé à la résilience des systèmes, d’abord informatiques puis, plus généralement, des sociétés humaines et des entreprises. En tant que consultant, je suis amené à échanger, partager et mettre en place des solutions qui améliorent les processus en entreprise. Partager avec vous cette synthèse de la gestion de crise contribue à cela, puissiez-vous y trouver une bonne introduction au sujet !