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Management 3.0 : les nouvelles normes du travail à distance

Laura Bokobza

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Excelsior les nouvelles normes du travail à distance
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Voilà déjà plusieurs années qu’on entend parler du télétravail comme la réponse à plusieurs maux : meilleure allocation des ressources de bureaux, meilleure attractivité des talents qui peuvent choisir un lieu de vie plus éloigné du siège de leur entreprise et profiter d’une flexibilité chère à certains, meilleure efficacité des collaborateurs qui s’organisent différemment… Quelques exemples d’entreprises « full-remote » ont d’ailleurs fait la une des medias ou des conférences, comme Zapier, dont le CEO Wade Foster a fait la présentation lors de la dernière édition de Inbound Marketing France en Janvier dernier. Pourtant, fin 2019, la Dares (organisme du ministère du Travail) évaluait à 7% seulement le pourcentage de salariés concernés par la pratique du télétravail occasionnel, peu ou pas formalisé, ou au contraire très encadré par un accord d’entreprise.

Depuis le 17 mars, la France a découvert le télétravail à grande échelle. Le #Covid19 a été plus fort que l’ensemble des Chief Digital Officer et a réussi là où nombreux avaient échoué : faire du travail « remote » la norme, avec déploiements d’outils et de pratiques dans l’urgence. Les fortes recommandations liées au début du déconfinement de maintenir un maximum de salariés en télétravail pour à la fois limiter la présence dans les transports (embouteillages et transports en commun) et contribuer à maintenir la distanciation sociale dans les locaux signifient que cela va sans aucun doute devenir une norme à plus long terme, plus qu’un épiphénomène passager. Mais comment manage-t-on dans ce nouveau paradigme ?

Les fondamentaux du rôle du manager

Pour un grand nombre de managers, manager à distance était une gageure à la mi-Mars. Cet exercice était d’autant plus délicat que la mise en place d’outils s’est faite dans l’urgence, et qu’une anxiété liée à la situation sanitaire – et au confinement plus ou moins bien vécu au niveau personnel – prévalait.

Il a fallu d’abord répondre aux urgences logistiques : quels outils, quel niveau de sécurité des échanges d’information, quel équipement pour les collaborateurs… matériel bien sûr, mais aussi l’environnement général de chacun – chaise confortable, bureau, isolement possible ou pas selon les conditions de confinement donc équipement en casque par exemple.

C’est le premier rôle du manager, de s’assurer que chaque collaborateur a les outils nécessaires pour l’accomplissement de ses tâches. On a tendance à oublier cet aspect logistique du rôle du manager, et ne lui voir attribuer que des fonctions de définition des objectifs et répartition des tâches, parce qu’en entreprise, la logistique matérielle est souvent déléguée aux services généraux et/ou à l’IT, prévenus par des logiciels d’onboarding de l’arrivée d’un nouveau collaborateur par exemple, et qui s’assurent de la mise à disposition du matériel mobilier et bureautique nécessaire. Cependant, la mise en confinement ultra-rapide a mis en exergue des situations parfois cocasses – certains collaborateurs découvrant que tout ordinateur est en fait portable, il suffit de partir avec l’unité centrale et l’écran, encore fallait-il y penser…

Au-delà de l’équipement fourni par l’entreprise, il convenait aussi à ce moment-là de s’inquiéter des conditions de travail en confinement des salariés envoyés en télétravail sans préambule – capacité à dédier un espace, organisation familiale autour des enfants… Autant de sujets qui nécessitent de s’immiscer dans la vie privée des collaborateurs et donc d’avoir des discussions peu usuelles et avec lesquelles managers comme collaborateurs sont souvent mal à l’aise. Parler de ces sujets avec bienveillance sans s’aventurer trop dans la sphère privée est délicat certes, mais de nombreux collaborateurs ont mal vécu le fait que des managers n’aient pas posé la question – libre à eux de dévoiler ou pas leur situation personnelle plus avant… 

Les travers du management à distance

Nombreux sont les managers qui ont dû mettre en place de nouvelles habitudes pendant cette première phase : rassurer d’abord, puis prioriser les projets en cours, clarifier les rôles et les responsabilités de chacun, animer des tableaux de bord de suivi des actions… éléments nécessaires pour compenser la distance certes, mais aussi la perte de contrôle ressentie par certains.

Le risque de tomber dans ce travers de l’ultra-contrôle est immense, et on a vu fleurir sur les réseaux sociaux des complaintes de collaborateurs soumis à un grand nombre de réunions, appels, demandes de mails quotidiens sur les tâches accomplies dans la journée, vérifications en tous genres que les collaborateurs étaient bien à leurs tâches – et pas sur Netflix. Ces exemples sont révélateurs du plus grand frein à la mise en place du télétravail en entreprise : le manque de confiance. Si certains managers se sont révélés dans l’équilibre entre suivi et confiance, d’autres ont mis en exergue leurs angoisses et leur besoin de contrôle en multipliant les méthodes de vérification, et ont épuisé les équipes sans même parfois s’en rendre compte. 

Le nouveau paradigme des managers

Alors, existe-t-il un guide du management à distance ? Des règles à suivre ? Une boîte à outils ? Tout cela bien sûr fleurit sur le Net mais on peut les résumer avec quelques principes communs.

Organiser la communication et le partage de l’information

Plus encore qu’au bureau, le management à distance impose une gestion stricte de l’information, tant reçue qu’envoyée. Formaliser les canaux de partage oraux (rituels d’équipes, entretiens individuels réguliers) et écrits (outils collaboratifs) permet de conserver la transparence nécessaire et même de maintenir des lieux « informels », comme les canaux « machine à café » ou « pour se détendre » sur les Slack ou autres Discord mis en place pour l’équipe. 

Il n’est cependant pas recommandé de multiplier les réunions ou de demander aux collaborateurs de rester joignables à tout moment. Des canaux « d’urgence » doivent être définis comme tels (SMS par exemple), les réunions avec toute l’équipe projet ou hiérarchique réduites au strict nécessaire (daily stand-up de 15 mins le matin, réunion d’information générale toutes les semaines par exemple), pour privilégier l’efficacité des réunions de traitement des dossiers où chaque personne est absolument nécessaire et peut contribuer.

Tant que les écoles n’auront pas complètement rouvert, une attention particulière doit être portée aux créneaux de ces réunions récurrentes pour permettre une bonne organisation de la cohabitation pro/perso avec laquelle chaque collaborateur doit jongler.

Si vous ne pratiquiez que peu le feedback dans vos pratiques en présentiel, il est temps de le prioriser dans vos échanges, surtout en entretien individuel : faites parler vos collaborateurs sur leurs ressentis, leurs propositions d’amélioration de la circulation de l’information, leurs retours sur les outils mis à leur disposition… Outre leur apport à l’intelligence collective au service du projet ou de l’équipe, ils vous sauront gré de les impliquer et auront d’autant plus à cœur d’appliquer des principes auxquels ils auront contribué.

Mettre en place des méthodes de travail et des outils de partage clairs

La distance impose une rigueur à tous les niveaux, que certaines équipes ne s’imposaient pas forcément en présentiel. Un tableau de suivi des projets et actions sur Trello, un fichier Excel sur un Drive, des documents partagés sur Teams… Au-delà de contribuer au traitement de l’information évoqué plus haut, ces méthodes doivent être définies, expliquées, et même formalisées pour que chacun puisse s’y référer simplement.

Il est aussi du devoir du manager (projet ou hiérarchique) de produire une formalisation des responsabilités et des tâches de chacun afin de limiter les frustrations et incompréhensions – qui peuvent passer inaperçues d’autant plus facilement qu’on manque de repères non-verbaux à distance… 

Ces tableaux et outils peuvent servir de base aux discussions d’équipes hebdomadaires pour ne traiter que les sujets en souffrance et éviter que chacun répète ce qu’il a déjà écrit, tout en maintenant les temps de réunions à une durée acceptable – 50 minutes max devant être l’objectif.

S’assurer de la bonne gestion du temps – pour vous et pour les collaborateurs

Si certains managers ont souvent peur que les collaborateurs ne « fassent pas leurs heures » à distance, la réalité est plus souvent l’inverse : il n’y a plus de déconnexion… Cela est d’ailleurs également vrai pour les managers qui veulent répondre présent à leurs collaborateurs à tout moment…

Il convient donc de s’attacher à mettre en place des routines saines : pas de réunions avant 9h ou démarrant après 17h, pas d’attente de réponse immédiate sur les outils collaboratifs (un canal d’urgence devant être défini comme recommandé plus haut), pas d’enchaînement de visio non-stop au risque de provoquer la « zoom-fatigue », des horaires clairs de déconnexion applicables à tous …

Une fois le début du déconfinement démarré, des journées pourront être aménagées en présentiel. Autant ré-organiser les réunions récurrentes et autres moments de partage – y compris conviviaux – sur ces 1 à 2 journées par semaine pour limiter d’autant plus les besoins de trouver des créneaux communs à tous sur le temps de télé-travail.

De même que pour les tableaux de suivi ou les règles de nomenclature des fichiers partagés, ces règles de gestion du temps doivent être formalisées de façon simple – et même ludique – et partagées avec toute l’équipe. Voire même avec votre propre hiérarchie, cela pourrait les inspirer 😀

De l’humain, de l’humain, de l’humain…

Il reste de votre responsabilité de manager d’entretenir motivation, confiance et sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Plus encore qu’en présentiel, le management à distance requiert une grande attention aux autres, pour déceler les non-dits, prévenir les problèmes, accompagner les collaborateurs, et les garder motivés. L’écoute, la considération, l’expression de félicitations ou d’encouragements sont encore plus importantes qu’à l’ordinaire. Faites savoir régulièrement à vos équipes qu’elles peuvent vous parler, prenez le temps de les écouter, rappelez-leur que vous êtes là pour les aider – ça va mieux en le disant ! 

Le management à distance va devenir une pratique beaucoup plus répandue dans les mois et années à venir. Comme beaucoup de sujets du management, les expériences doivent servir d’enseignements, l’agilité et l’adaptation doivent être de mise. Prenez régulièrement du recul – et du feedback, n’hésitez pas à partager vos questionnements avec vos collaborateurs et à leur demander leur avis sur tel ou tel rituel, outil ou pratique mis en place, et apprenez ensemble.